Scoprite Dove Vincete Davvero

Concordate in anticipo le dimensioni vincenti e il peer group, e valutate tutti, voi compresi, con la stessa scala basata sull'evidenza, così nessuno può poi scartare un risultato scomodo accusando una metodologia distorta. L'oggettività in un benchmark non deriva dal non avere opinioni; deriva dal fissare le regole del confronto prima di sapere come cadranno i punteggi, e applicarle in modo coerente a tutti, compresa l'azienda che commissiona l'esercizio.

Combinate interviste interne, desk research, interviste a esperti e banche dati di mercato in un unico punteggio di maturità per dimensione supportato dall'evidenza, invece di affidarvi a un'unica fonte. Le interviste interne mostrano ciò che vendite e gestione clienti vivono nelle trattative reali; desk research e banche dati completano ciò che i concorrenti dichiarano pubblicamente; gli esperti coprono ciò che né il personale interno né i dati pubblici possono vedere. Triangolare tutte e quattro è ciò che impedisce al punteggio di essere solo opinione interna travestita da analisi.

Chiedete a chi è più vicino alla trattativa, vendite e bid management, non alla sala del consiglio; il loro racconto sul perché si vincono o perdono le trattative spesso differisce da quello della direzione, e ne è più vicino alla verità. I dirigenti tendono a credere che l'azienda vinca su ciò che diceva l'ultima presentazione strategica; chi negozia dal vivo ha di solito una risposta molto più concreta, e spesso meno lusinghiera, che è esattamente la risposta su cui vale la pena costruire un benchmark.

Di solito perché la vostra differenziazione non è visibile al cliente, anche se per voi è reale internamente. Una funzione o capacità che ha richiesto anni per essere costruita influenza una trattativa solo se il cliente la percepisce e la valuta al momento di decidere; se esiste quella lacuna di percezione, il cliente confronta sull'unica cosa sempre visibile, il prezzo. Colmare la lacuna di visibilità, non abbassare il prezzo, è di solito la vera soluzione.

Valutate ogni concorrente sulle dimensioni concordate su cinque livelli calibrati, da Baseline a Leading, con esempi concreti che ancorano ogni livello così che due valutatori diversi arrivino allo stesso punteggio con la stessa evidenza. Senza esempi ancorati, una scala a cinque punti diventa l'impressione del giorno di ogni valutatore, il che vanifica lo scopo di costruire una matrice, il valore sta nella ripetibilità del punteggio, non solo nella sua plausibilità.

Mappa dove nessun concorrente gioca attualmente con forza sulle vostre dimensioni valutate, quel vuoto è il vostro white space. Si esegue prendendo la stessa matrice di maturità del benchmark e cercando dimensioni, o combinazioni, dove tutti i player valutano Baseline o meno. Un white space non è automaticamente un'opportunità da perseguire; va ancora testato se i clienti vogliono davvero ciò che nessuno offre, ma indica esattamente da dove iniziare a testare.

Confrontate ogni affermazione con evidenza dei clienti, materiali propri della concorrenza e interviste a esperti, non con il consenso interno, che tende a confermare ciò che l'azienda già crede di sé. Un'affermazione che sopravvive a un'intervista cliente, al marketing di un concorrente e alla visione di un esperto indipendente è probabilmente reale. Una che sopravvive solo in una riunione interna di strategia di solito non lo è, per quanta gente la sostenga nella stanza.

Le offerte di lavoro, le interviste a esperti ed ex dipendenti, e le interviste interne strutturate colmano il vuoto lasciato dai registri pubblici, e per concorrenti privati o familiari, è spesso l'unica via disponibile. Le offerte di lavoro in particolare rivelano dove investe un concorrente mesi prima che appaia nel loro marketing, poiché i piani di assunzione si fanno molto prima di annunciare una nuova capacità.

Basate la scelta su chi il cliente confronta davvero in una trattativa reale, non su chi sembra simile sulla carta per fatturato o classificazione settoriale. Un'azienda può sembrare vostra pari in qualsiasi banca dati e non comparire mai in un'offerta competitiva contro di voi, mentre un player di dimensioni molto diverse compare in ogni trattativa che contende. Chiedete alle vendite contro chi perdono davvero prima di chiudere la lista.

Pesate ogni lacuna in base a quanto conta nella decisione reale del cliente, non in base a quanto sia scomodo ammetterla internamente. Una grande lacuna in una dimensione che il cliente pesa poco merita meno investimento di una piccola lacuna nella dimensione che decide la maggior parte delle trattative, anche se la piccola lacuna è spesso quella di cui nessuno vuole parlare, proprio perché tocca il cuore del business.

Con una scala standardizzata e basata sull'evidenza applicata in modo coerente in tutto il portafoglio, non un'analisi su misura per azienda che non si può confrontare con nessun'altra. Usare le stesse dimensioni, la stessa scala a cinque livelli e lo stesso standard di evidenza per ogni società partecipata permette a un operating partner di vedere a colpo d'occhio quali vanno davvero avanti al mercato e quali sembrano forti solo perché nessuno le ha ancora confrontate con un benchmark esterno.

Valutate sull'intero insieme di dimensioni che decidono le trattative nel vostro mercato, quasi sempre più ampio di prezzo e qualità, tipicamente incluso modello di servizio, velocità di consegna, profondità tecnica, relazione con il cliente e, sempre più, credenziali di sostenibilità a seconda del settore. Ridurre la concorrenza a due dimensioni è di solito segno che nessuno ha chiesto di recente alle vendite cosa separa una trattativa vinta da una persa.

Rifate il benchmark contro il nuovo insieme combinato di concorrenti per vedere dove si è spostato il white space, perché un mercato in consolidamento cambia l'insieme di confronto più velocemente di quanto la maggior parte delle aziende aggiorni la propria immagine competitiva. Un benchmark costruito contro il mercato frammentato dell'anno scorso può segnalare una lacuna che una fusione ha appena colmato, o perdere un'opportunità genuina che il consolidamento ha appena creato, solo rifarlo vi dice quale sia quale.

Dimostrate il premio rispetto a una dimensione specifica e supportata dall'evidenza che il cliente valorizza davvero, non rispetto a un'affermazione generica di qualità che fa anche ogni concorrente. Un mercato che si commoditizza punisce particolarmente la differenziazione vaga, perché il cliente ha più opzioni confrontabili che mai; un premio legato a una dimensione concreta e dimostrabile in cui il benchmark mostra che siete davvero leader è difendibile in un modo che un generico "siamo migliori" non lo è più.

Fate il benchmark dell'entità combinata come un unico player, non come la somma delle sue parti, per vedere la vera posizione post-fusione, perché clienti, concorrenti e mercato valutano l'azienda combinata come un'unica entità fin dal primo giorno, indipendentemente da come procede l'integrazione interna. Un benchmark eseguito separatamente contro i business legacy pre-fusione sovrastimerà i punti di forza duplicati nell'entità combinata e perderà lacune che emergono solo valutandoli insieme.