Odkryjcie, Gdzie Naprawdę Wygrywacie

Ustalcie z góry wymiary zwycięstwa i grupę porównawczą, a następnie oceńcie wszystkich, w tym samych siebie, tą samą skalą opartą na dowodach, tak by nikt później nie mógł odrzucić niewygodnego wyniku jako stronniczej metody. Obiektywność w benchmarkingu nie pochodzi z braku opinii; pochodzi z ustalenia zasad porównania, zanim wiadomo, jak spadną oceny, i konsekwentnego stosowania ich do wszystkich, w tym do firmy zamawiającej ćwiczenie.

Połączcie wywiady wewnętrzne, desk research, wywiady z ekspertami i bazy danych rynkowych w jedną ocenę dojrzałości opartą na dowodach dla każdego wymiaru, zamiast polegać na jednym źródle. Wywiady wewnętrzne pokazują, czego doświadczają sprzedaż i obsługa ofert w rzeczywistych negocjacjach; desk research i bazy danych uzupełniają to, co konkurenci twierdzą publicznie; eksperci pokrywają to, czego nie widzi ani personel wewnętrzny, ani dane publiczne. Triangulacja wszystkich czterech zapobiega temu, by ocena była jedynie wewnętrzną opinią przebraną za analizę.

Zapytajcie tych najbliżej biznesu, sprzedaż i obsługę ofert, nie zarząd; ich narracja o tym, dlaczego umowy są wygrywane lub przegrywane, często różni się od kierownictwa i jest bliższa prawdy. Kierownictwo ma tendencję do myślenia, że firma wygrywa dzięki temu, co powiedziała ostatnia prezentacja strategiczna; ci, którzy negocjują na żywo, mają zazwyczaj znacznie bardziej konkretną, i często mniej pochlebną, odpowiedź, co jest dokładnie odpowiedzią, na której warto zbudować benchmark.

Zazwyczaj dlatego, że wasze wyróżnienie nie jest widoczne dla klienta, mimo że jest wewnętrznie prawdziwe. Funkcja lub zdolność, której zbudowanie zajęło lata, wpływa na zlecenie tylko wtedy, gdy klient postrzega ją i ceni w momencie decyzji; jeśli ta luka percepcji istnieje, klient porównuje po jedynej rzeczy, która zawsze jest widoczna, cenie. Zamknięcie luki percepcji, nie obniżenie ceny, jest zazwyczaj prawdziwym rozwiązaniem.

Oceńcie każdego konkurenta względem uzgodnionych wymiarów według pięciu skalibrowanych poziomów, od Baseline do Leading, z konkretnymi przykładami zakotwiczającymi każdy poziom, tak by dwóch różnych oceniających doszło do tej samej oceny przy tych samych dowodach. Bez zakotwiczonych przykładów pięciostopniowa skala staje się zależna od nastroju każdego oceniającego, co niweczy sens budowania macierzy, wartość leży w powtarzalności oceny, nie tylko w jej prawdopodobieństwie.

Mapuje ona, gdzie obecnie żaden konkurent nie gra mocno na waszych ocenianych wymiarach, ta luka jest waszą białą przestrzenią. Przeprowadza się ją, biorąc tę samą macierz dojrzałości z benchmarku i szukając wymiarów, lub kombinacji, gdzie wszyscy gracze są na poziomie Baseline lub niżej. Biała przestrzeń nie jest automatycznie szansą wartą realizacji; nadal trzeba sprawdzić, czy klienci naprawdę chcą tego, czego nikt nie oferuje, ale pokazuje dokładnie, gdzie zacząć testować.

Sprawdźcie każde twierdzenie względem dowodów klientów, własnych materiałów konkurentów i wywiadów z ekspertami, nie wewnętrznego konsensusu, który ma tendencję do potwierdzania tego, co firma już myśli o sobie. Twierdzenie, które przetrwa wywiad z klientem, własny marketing konkurenta i spojrzenie niezależnego eksperta, jest prawdopodobnie prawdziwe. Takie, które przetrwa tylko na wewnętrznym spotkaniu strategicznym, zazwyczaj nie jest, bez względu na to, ile osób w pokoju je popiera.

Ogłoszenia o pracę, wywiady z ekspertami i byłymi pracownikami oraz uporządkowane wywiady wewnętrzne wypełniają lukę, którą pozostawiają rejestry publiczne, a dla prywatnych lub rodzinnych konkurentów jest to często jedyna dostępna droga. Ogłoszenia o pracę zwłaszcza ujawniają, gdzie konkurent inwestuje, miesiące przed pojawieniem się tego w jego marketingu, ponieważ plany rekrutacyjne powstają na długo przed ogłoszeniem nowej zdolności.

Wybór oprzyjcie na tym, z kim klient naprawdę porównuje w rzeczywistych negocjacjach, nie na tym, kto wygląda podobnie na papierze pod względem przychodów czy klasyfikacji branżowej. Firma może wyglądać jak wasz odpowiednik w każdej bazie danych i nigdy nie pojawić się w konkurencyjnej ofercie przeciwko wam, podczas gdy gracz zupełnie innej wielkości pojawia się w każdym spornym zleceniu. Zapytajcie sprzedaż, z kim naprawdę przegrywają, zanim zablokujecie listę.

Każdą lukę oceńcie wagowo według tego, jak bardzo wpływa na rzeczywistą decyzję klienta, nie jak bardzo krępujące jest przyznanie się do niej wewnętrznie. Duża luka w wymiarze, który klient ledwo ceni, zasługuje na mniejszą inwestycję niż mała luka w wymiarze decydującym o większości zleceń, mimo że mała luka jest często tą, o której nikt nie chce mówić, właśnie dlatego, że zazwyczaj dotyka sedna biznesu.

Za pomocą znormalizowanej skali opartej na dowodach, stosowanej konsekwentnie w całym portfelu, nie indywidualnie zbudowanej analizy dla każdej spółki, której nie da się porównać z niczym innym. Używanie tych samych wymiarów, tej samej pięciostopniowej skali i tego samego standardu dowodów dla każdej spółki portfelowej pozwala operating partnerowi jednym spojrzeniem zobaczyć, które naprawdę wyprzedzają rynek, a które tylko wyglądają na silne, ponieważ nikt jeszcze nie porównał ich z zewnętrznym benchmarkiem.

Oceniajcie na pełnym zestawie wymiarów decydujących o zleceniach na waszym rynku, prawie zawsze szerszym niż cena i jakość, zazwyczaj obejmującym model usługowy, szybkość dostawy, głębię techniczną, relację z klientem i coraz częściej dowody zrównoważonego rozwoju specyficzne dla branży. Zawężenie konkurencji do dwóch wymiarów jest zazwyczaj oznaką, że nikt od jakiegoś czasu nie zapytał sprzedaży, co odróżnia wygrane zlecenie od przegranego.

Przeprowadźcie benchmark ponownie wobec nowej połączonej grupy konkurentów, aby zobaczyć, gdzie przesunęła się biała przestrzeń, ponieważ konsolidujący się rynek zmienia grupę porównawczą szybciej, niż większość firm aktualizuje swój obraz konkurencji. Benchmark zbudowany wobec zeszłorocznego rozdrobnionego rynku może sygnalizować lukę, którą fuzja właśnie zamknęła, lub przeoczyć prawdziwą szansę, którą konsolidacja właśnie stworzyła, tylko nowe przeprowadzenie pokaże, co obowiązuje.

Uzasadnijcie premię konkretnym, opartym na dowodach wymiarem, który klient naprawdę ceni, nie ogólnym twierdzeniem o jakości, którego używa też każdy konkurent. Rynek stający się towarem szczególnie karze niejasne wyróżnienie, ponieważ klient ma więcej porównywalnych opcji niż kiedykolwiek; premia powiązana z konkretnym, udowodnionym wymiarem, gdzie benchmark pokazuje prawdziwe przywództwo, może być broniona w sposób, w jaki ogólne "jesteśmy lepsi" już nie może.

Benchmarkujcie połączoną jednostkę jako jednego gracza, nie jako sumę jej części, aby zobaczyć rzeczywistą pozycję po fuzji, ponieważ klienci, konkurenci i rynek oceniają połączoną firmę jako jedną jednostkę od pierwszego dnia, niezależnie od tego, jak daleko posunięta jest wewnętrzna integracja. Benchmark przeprowadzony osobno dla starych firm sprzed fuzji przeceni mocne strony powielające się w połączonej jednostce i przeoczy luki, które pojawiają się dopiero przy wspólnej ocenie.